Führungskräfte von heute: Helden oder Menschen? Ein kurzes Plädoyer für das Menschliche

Schaut man sich die Management- und Führungsliteratur und die endlose Liste der Ratgeber zum Thema „gute Führung“ an, dann findet man: sie ist voll von Empfehlungen, how-to’s und shouldism’s. Dieses Ergebnis passt gut zu den Glaubenssätzen, dass moderne Manager fehlerfrei sein sollen, für jedes Problem eine Lösung parat haben müssen und ihren Mitarbeitern gegenüber als makellose Vorgesetzte auftreten sollen. Läuft es im Unternehmen nicht richtig, sind sie die Schuldigen.

Das macht Druck und überdeckt die wahren Gefühle, Ideen, die Spontaneität und Kreativität und damit wichtige Ressourcen der Unternehmenslenker. Die Kraft, die Manager aufwenden müssen, um sich entsprechend dieser Normen und Erwartungen zu verhalten, fehlt an anderer Stelle. Und noch viel wichtiger: die Bereitschaft, sich selbst ehrlich zu reflektieren und zu entwickeln nimmt proportional zum wachsenden Erwartungsdruck ab.

Dabei wissen wir Psychologen seit langem, dass das Verhalten nicht nur von bewussten, hehren Motiven und Absichten gesteuert wird, sondern von einer mindestens ebenso großen Anzahl unbewusster, archaischer Kräfte. Sigmund Freud hat die Folgen der Anpassung und Normierung des Einzelnen an gesellschaftliche Erwartungen in seinem Buch „Das Unbehagen in der Kultur“  beschrieben. Auch in der Kultur eines Unternehmens besteht dieses Unbehagen latent und führt dazu, dass Berater und Personaler ständig versuchen, diese Unternehmenskultur zu verbessern, zu humanisieren aber natürlich auch im Interesse der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens effizienter zu gestalten.

Wohin also mit dem ganzen Unbehagen? Wohin mit den Kräften, die durch gesellschaftliche Erwartungen, Benimmregeln und Etikette überlagert werden. Wohin mit den Emotionen von Führungskräften, die nicht erwünscht sind, zum Beispiel der offen vorgetragene Ärger über Minderperformace in einem Mitarbeiterjahresgespräch, die andauernden, unproduktiven Querelen wegen wilder Übertragungsdynamiken  in einem stagnierenden Team oder die eigenen Enttäuschungen, wenn ein von oben verordnetes Change Projekt das nächste jagt?

Hier hilft Klärung durch Coaching, d.h. Persönlichkeitsentwicklung in einem vertraulichen one to one-Setting. Der Coach bietet einen vertraulichen Raum, einen Verständnisrahmen und Methoden an, in denen all die Gefühle Impulse und Wahrnehmungen zugelassen, erlebt und verstanden werden dürfen und können. Denn, die Welt und somit auch die Führungskraft ist nie richtig oder falsch, gut oder schlecht, erfolgreich oder erfolglos. Aus konstruktivistischer Sicht ist sie beides in Abhängigkeit von Situation, Anspruch, Zielsetzung, Perspektive.

Eine von mir zur Klärung des beschriebenen Gefühlsspektrums gerne angewandte Methode ist die des „leeren Stuhls“  aus der Gestalttherapie. Sie bietet dem Coachee die Gelegenheit, virtuell mit relevanten Personen (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, Teams) aber auch mit inneren Anteilen (vgl. inneres Team) oder äußeren Strukturen (Ziele, Werte, …) in Kontakt zu treten und ihre unbewussten Emotionen, Gedanken oder Impulse ihnen gegenüber auszudrücken. Denn: „Woher soll ich wissen, was ich fühle, bevor ich nicht erlebe, was ich spüre?“ Zu diesem Zweck wird unter Anleitung das relevante Gegenüber auf einem (leeren) Stuhl visualisiert und anschließend mit diesem Kontakt aufgenommen. In einem dialogischen Prozess kann so unter Berücksichtigung der Fremdwahrnehmung und Selbstwahrnehmung der gezeigten Gedanken, Gefühle und Körperreaktionen das ganzheitliche Erleben des Coachees gezeigt und verstärkt werden. Durch die Beobachtung von Inkonsistenzen zwischen den Wahrnehmungsebenen wird eine Klärung hinsichtlich unbewusster oder vermiedener Erlebnisanteile möglich und bearbeitbar.

Dieses Vorgehen bietet dem oder der Coachee also eine gute Möglichkeit, sich selbst über sein Erleben, seine Gefühle, seine Bedürfnisse oder auch unbewussten Widerstände gegen das Gegenüber Klarheit zu verschaffen. Hierbei geschieht nicht selten, dass zunächst paradox erscheinende Impulse und Gefühle, die bei rationaler Betrachtung eher ein Unbehagen auslösen, ein neues, ganzheitlicheres Verständnis bekommen.

Erst danach ist oft wieder ein innerer Spielraum, sich nach echten Lösungen auf die Suche zu machen – sei es im Verhalten und Erleben der Führungskraft, im unmittelbaren Unternehmensumfeld oder in der Organisation.

Die beschriebene Coachingmethode ist ein Beispiel dafür, wie Führungskräfte in einer immer komplexeren Unternehmenskultur mit deren sehr widersprüchlichen Erwartungen, Normen und Anforderungen in sich Klarheit finden können und so unabhängig, menschlich und handlungsfähig bleiben, anstatt heldenhaft aber mit Unbehagen zwischen den Ansprüchen dieser Kultur, der sie sich nicht entziehen können, zerrieben zu werden.

(dieser Blog-Beitrag ist ursprünglich als Beitrag im Newsletter der mtec-Akademie im April 2016 erschienen.)

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